Microsoft Office 365 Hallgatói Neptun Oktatói Neptun

Kancellár

kancellár

dr. Vonderviszt Lajos

1088 BUDAPEST, VAS U. 2/C
tel.: +36 1 338 47 27, +36 20 42 42 304
fax: +36 1 338 47 49
vonderviszt.lajos@szfe.hu
2015.január 1. – Kancellár
Színház- és Filmművészeti Egyetem, 1088 Budapest, Vas u. 2./C
Feladatkör: Az egyetem gazdasági, pénzügyi, kontrolling, belső ellenőrzési, számviteli, munkaügyi, jogi, igazgatási és informatikai valamint az intézmény vagyongazdálkodásának, műszaki, létesítményhasznosítási, üzemeltetési, logisztikai, beszerzési és közbeszerzési tevékenységének irányítása.
2011.július 1. –

2014. szeptember 1 .

 

E-szolgáltatási igazgató

Országos Széchényi Könyvtár, 1014 Budapest Szent György tér 4-5-6.
Feladatkör: A könyvtár elektronikus szolgáltatási portfoliójának kezelése a teljes életciklusokat tekintve (stratégia, tervezés, fejlesztés, üzemeltetés), beleértve a belső és a külső szolgáltatásokat, az IT infrastruktúra, alkalmazások, digitalizálás, integrált könyvtári rendszerek, e-könyvtári szolgáltatások és web tartalomszolgáltatás teljes rendszerét, ennek keretében mintegy 70 munkatárs irányítása.
2010.május 1. –

2011. július 1 .

 

IT tanácsadó

Országos Széchényi Könyvtár, 1014 Budapest Szent György tér 4-5-6.
Feladatkör: A könyvtár informatikai szolgáltatásportfoliójának áttekintése, javaslattétel az optimalizálásra.
2005. március 1. –

2009.december 14.

 

Informatikai igazgató

Nemzeti  Hírközlési Hatóság, 1015 Budapest, Ostrom u. 23-25.
Feladatkör: a hatóság infokommunikációs és informatikai üzemeltetésének és fejlesztésének valamint a feladatkihelyezési tevékenység irányítása, az informatikai beszerzések irányítása, az informatikai stratégia kidolgozása és végrehajtásának vezetése, országos szintű projektek felügyelete, közvetlenül mintegy 30 munkatárs, közvetve, projekteken keresztül 110 belső és külső munkatárs munkájának irányítása.
1997. szeptember 1. –

2005. február 28.

 

Információtechnológiai Igazgató

Eötvös Loránd  Tudományegyetem, 1056 Budapest, Szerb u. 21-23.
Feladatkör: az egyetemi informatikai infrastruktúra – az egyetemi hálózat, a nagyszámítógépek és a telefonrendszer – fejlesztésének és üzemeltetésének, ezen belül mintegy 30 fő munkájának irányítása.
1995. –

1997. augusztus  31 .

 

Tanszékvezető helyettes

Információs Rendszerek Tanszék, Veszprémi Egyetem, 8200 Veszprém, Egyetem u. 10.
Feladatkör: A tanszék műszaki fejlesztése, a hálózati csoport vezetése.

Előadások tartása az adott időszakban:

Számítógép hálózatok

Kommunikációs protokollok

Számítógép hálózatok tervezése

Bevezetés az Információs Technológiákba (Kommunikációs Hálózatok)

Integrált áramkörök

1988.  – 1995.

 

 

Tanszékvezető helyettes

Műszaki Informatika és Automatizálás Tanszék, Veszprémi Egyetem, 8200 Veszprém, Egyetem u. 10.
Feladatkör: A tanszék műszaki fejlesztése, a hálózati csoport vezetése.

Előadások tartása az adott időszakban:

Számítógép hálózatok

Kommunikációs protokollok

Számítógép hálózatok tervezése

Bevezetés az Információs Technológiákba (Kommunikációs Hálózatok)

Integrált áramkörök

A villamosmérnöki (automatizálás üzemmérnöki szak) szervezése: Részvétel a villamosmérnöki szak megalapításában a kezdetektől. Az egyetem (korábban Veszprémi Vegyipari Egyetem) vegyészmérnökségre specializálódott, ez volt az első olyan kurzus, amely nem a vegyészmérnöki tudományokra, hanem a folyamatirányításra alapult. Tanterv kialakítása, tárgyak és tananyagok kialakítása, laboratóriumok megtervezése, eszközbeszerzés irányítása.

A Műszaki Informatika szak szervezése: A szak műszaki fejlesztése, tanszékvezető helyettesként minden menedzsment feladatban részvétel. Pályázatok írása (FEFA, Világbank, stb.) Tárgyak és tananyagok kialakítása.

Az egyetemi hálózat tervezése: A Veszprémi Egyetem első ethernet alapú IP hálózat megvalósításának kezdeményezése, a hálózat tervezése, és az egyetem részéről a kivitelezés és az üzembe helyezés vezetése.

1985. – 1988 .  

Fejlesztő mérnök

Mikromodul Külkereskedelmi Közös Vállalat, Budapest, Vörösmarty u.
Feladatkör: a cég által forgalmazott IC tervező szoftver felhasználói támogatása
2002. – 2005. Távközlési MBA
BKÁE (Corvinus Egyetem) , Budapest

Diploma száma: PT C 000394 TK-009/2005

1989. Egyetemi doktori
Budapesti Műszaki Egyetem

Diploma száma: 4961, Budapest 1989. november. 27.

1985. – 1987. Híradástechnikai szakmérnöki
Budapesti Műszaki Egyetem

Diploma száma: 9433, Budapest, 1988. október.14.

1981 – 1985 Okleveles villamosmérnöki
Budapesti Műszaki Egyetem

Diploma száma: 325/1985, Budapest, 1985 július.1.

2011. – 2014.  

Vezető tanácsadó

Stratis Vezetői és Informatikai Tanácsadó kft., Budapest
Feladatkör: Hálózatbiztonsági konszolidációs projekt szakmai vezetése Magyarország vezető távközlési cégénél
1998. – 2004.  

Külső konzultáns

Matáv – Matávnet – Axelero , Budapest
Feladatkör: az Informatikai Igazgatóság munkájának támogatása tanácsadással a megalakulás (Origo projekt) óta, azaz a Magyar Telekom csoport internet tartalomszolgáltatás kialakításában részvétel a kezdetektől.
1999.-  

Szakértői, oktatói tevékenység

Bölcs Bagoly bt., Veszprém

Információtechnológiai tanfolyamok tartása: Hálózatbiztonság, TCP/IP, Hálózatmenedzsment, IPv6, VPN) tanfolyamok tartása vezető távközlési cégeknek (Pantel, Ericsson, Magyar Posta, BCN (Matávcom))

Szakértői tevékenység: Számítógéphálózatok, informatikai rendszerek területén (Walton, BCN kft, Schiller Opel, Soproni Egyetem, NHH, Stratis, IKB)

1996. – 2007.  

Technikai manager

Filmkultúra – Magyar Nemzeti Filmarchívum, Budapest
Feladatkör: Az első magyar WWW-s filmfolyóirat (egyúttal az első nem kereskedelmi magyarországi elektronikus magazin), a „Filmkultúra” kifejlesztése és üzemeltetése.
1995. – 1997.  

Rendszermenedzser

Eötvös Károly Megyei Könyvtár, Veszprém
Anyanyelv magyar
Egyéb nyelvek SZÖVEGÉRTÉS BESZÉD ÍRÁS
Hallás utáni értés Olvasás Társalgás Folyamatos beszéd
angol B2 B2 B1 B2 B2
Középfokú C. típusú nyelvvizsga (szakmai anyaggal bővített), 1986 (No. 019284)
német B1 B1 A2 A2 B1
Középfokú C. típusú nyelvvizsga 1992 (No. 02068)
Szintek: A1/2: alapszintű felhasználó – B1/2: Önálló felhasználó – C1/2: Mesterfokú felhasználó

Közös Európai Nyelvi Referenciakeret

 

Kommunikációs készségek

9 év egyetemi oktatói tapasztalat műszaki informatikai szakterületen, 14 év óraadás az ELTE BTK Könyvtártudományi és Informatikai intézetében, tanfolyamok tartása
 

Szervezési/vezetői készségek

19 év vezetői tapasztalat különböző közintézményeknél
 

Számítógép-felhasználói készségek

Microsoft Office, Libreoffice napi szintű használata
 

Járművezetői engedély(ek)

B kategóriás vezetői jogosítvány
2014. CISM (Certified Information Security Manager) vizsga
ISACA
2006. – 2009.  

PhD Képzésben részvétel (Műszaki Menedzsment szakterület)

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Téma: Összetett, nem teljesen összehangolt részrendszerekből álló szolgáltató rendszer folyamatszemléletű modellezése, a folyamatok szabályozása és minőségfejlesztése. (A képzésben részvétel a munkahely változtatás miatt félbeszakadt.)

2006.  

Közigazgatási szakvizsga

Magyar Közigazgatási intézet
2005.  

Közigazgatási alapvizsga

Magyar Közigazgatási Intézet
2012.- 2014.  

intézményi képviselő és szerkesztőbizottsági tag

Jövő Internet Nemzeti Technológiai Platform Budapest
A JINTP a hazai jövő internet kutatások koordinálása érdekében létrehozott szakmai szervezet
1997. –  

programbizottsági tag

Networkshop konferencia, / NIIF Budapest
A Networkshop az akadémiai szféra (egyetemek, kutatóintézetek, közgyűjtemények) éves hálózati – beleértve a technológiát és a szolgáltatásokat is – konferenciája az NIIF szervezésében
2010. –  

szekcióelnök

IT Biztonság napja (ITBN) konferencia, Budapest
Az ITBN a hazai IT biztonsági szakemberek és cégek évente megrendezett konferenciája.
2005. július – 2012.  

szerkesztőségi tag

Híradástechnika folyóirat, MTESZ, Budapest
A Híradástechnika folyóirat a Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesület (HTE) szakmai folyóirata
2002. – 2004.  

vezetőségi tag

 A távközlés további piaci szereplőinek / Tagozata Távközlési Érdekegyeztető Fórum (TÉF), Budapest
A Távközlési Érdekegyeztető Fórum feladata a távközlési piac szereplői számára a véleménycsere és egyeztetés számára lehetőséget biztosítani. A TÉF kapcsolatot tart a törvényhozó szervekkel és társadalmi szervezetként véleményezi a távközléssel kapcsolatos törvényeket, rendeleteket.
2001. – 2005.  

intézőbizottsági tag

HUNINET, Budapest
A HUNINET a magyar felsőoktatási intézmények informatikai szövetsége, feladata az intézmények informatikai infrastrukturális fejlesztéseinek összehangolása, egységes érdekképviselet a felügyeleti szervek felé. Az Intézőbizottság az egyesület fő döntéshozó szerve.
1999. – 2004.  

informatikai elnökhelyettes

IHSZB (korábban TMMB), Budapest
A TMMB (Távközlési Mérnöki Minősítő Bizottság) a HTE (Híradástechnikai Tudományos Egyesület) testülete, amelyet a Közlekedési, Hírközlési és Vízügyi miniszter felkérésére a vonatkozó törvények szerint hozott létre, és amelynek feladata a távközléssel és informatikával kapcsolatos törvénytervezetek illetve KHVM rendeletek előzetes szakmai véleményezése. 2000-től a bizottság a MEH IKB, majd az Informatikai és Hírközlési Minisztérium megalakulása után annak munkáját segítette.

2001 őszén a TMMB az informatikai ügyekért felelős elnökhelyettessé választott

A testület neve 2003-ban Informatikai és Hírközlési Szakértői Bizottságra módosult

1996. – 2005.  

elnökségi tag

HUNGARNET., Budapest
A HUNGARNET a felsőoktatás az akadémiai kutatóintézetek és a közgyűjtemények szervezete, amelynek feladata a tagok képviselete a hazai és nemzetközi szervezetekben számítógép hálózati ügyekben.
1994. – 2005  

Műszaki Tanács tagja

NIIF., Budapest
Az NIIF (Nemzeti Információs Infrastruktúra Fejlesztési Program) a felsőoktatás, az akadémiai kutatóintézetek és a közgyűjtemények internet szolgáltatója.  A Műszaki Tanács feladata az országos hálózat fejlesztési javaslatainak elkészítése
1990. – 1994.  

az NIIF regionális centrum operatív vezetője

NIIF / Veszprémi Egyetem / Veszprém
Az akadémiai (egyetemi) hálózat biztosítja a hálózati elérést a magyarországi egyetemeknek, ennek keretében a szolgáltatási csomópontokban regionális centrumokat hozott létre.
1990. – 1996.  

HBONE menedzserek tanácsának tagja

NIIF., Budapest
A HBONE magyarországi akadémiai gerinchálózat (Hungarian academic backBONE)  kooperativ menedzsmenttel működik.
1999.-  

Bölcs Bagoly bt., Veszprém

Külső tag, közreműködő
Fő tevékenységi terület : Mérnöki szakértői tevékenység (hálózattervezés, IT biztonsági projektek, rendszertervezés, tanulmányok írása) valamint oktatás (előadások és tanfolyamok tartása)
1996. – 2008.  

Sédnet kft., Veszprém

résztulajdonos, közreműködő
Fő tevékenységi terület : Internet szolgáltatás kábelTV hálózaton Veszprém és Budapest vonzáskörzetében UPC majd Fibernet területen (Veszprém, Balatonfüred, Etyek, Martonvásár)
1995 .-2005.  

Digitus’95 kft., Veszprém

résztulajdonos, közreműködő
Fő tevékenységi terület : Oktatás, hardware szállítás
1991. – 1999 .  

PRO-PID kft.,Veszprém

résztulajdonos, közreműködő
Fő tevékenységi terület :  ipari folyamatirányítás
2005

Hobbi

 

C típusú nemzetbiztonsági ellenőrzés

Zene (Jazz), zongorázás, könnyűbúvárkodás

Motivációs levél / Az intézmény irányítására vonatkozó részletes elképzelések

Az intézmény irányítására vonatkozó elképzeléseimet a „Fokozatváltás a felsőoktatásban – A teljesítményelvű felsőoktatás fejlesztésének irányvonalai” koncepció (továbbiakban: Fokozatváltás) alapján és terminológiáját használva alakítottam ki.

A Színház- és Filmművészeti Egyetem (SZFE) pozíciója

Az SZFE helyzete speciális, hiszen művészeti egyetemként egy nagyon prosperáló, adott esetben nagy profitrátával dolgozó ipari szegmens, a médiaipar számára képez szakembereket. A médiaipar teljes mértékben nemzetközi, igen erős versennyel és kvázi monopóliumokkal, ugyanakkor a kulturális identitás megőrzését célzó nemzeti és EU szintű törekvések egyaránt ellensúlyt próbálnak képezni a teljes globális feloldódással szemben és kiemelt célként kezelik a kulturális sajátosságok megőrzését.

A médiaipar népszerűsége kihat az oktatási versenyre, amit az államilag finanszírozott képzések más egyetemen megjelenése és a profitorientált oktatás bővülése is jól jelez.

A hazai filmipari gyártóbázisok megjelenése, és az a kormányzati szándék, hogy ez a gyártókapacitás növekedjen illetve jobb kihasználtságú legyen, potenciális lehetőséget teremt mindazon képzések bővítése számára, amelyek erre a piacra képezik a szakembereket.

Az internet elterjedése, mindennapi eszközzé válása a tartalom előállítás számára is számtalan új lehetőséget teremetett, miközben lényegesen csökkentette a terjesztői monopóliumok korlátozó lehetőségeit, és lehetővé tette, hogy a lokális kulturális értékek is megjelenhessenek a globális közönség előtt.

Az SZFE – népszerűsége és az erős korlátok miatt – már most megvalósítja a Fokozatváltás több alapvető minőségi célkitűzését, hiszen az egyemre csak nagyon erős szűrés után kerülhetnek be a legkiválóbb képességű hallgatók, ami a színvonalas oktatás mellett garantálja a magas szintű kimenetet is. Ugyancsak jellemző az egyetemre a művészeti képzés jellege miatt az erős mester – tanítvány viszony.

Ugyanakkor a meglévő népszerűség, a hagyományok és a központi elhelyezkedés tompítja a versenyhelyzet érzékelését, aminek hosszabb távon lehetnek negatív következményei.

A kancellár feladatai

Egyetértve a Fokozatváltás célkitűzéseivel és nem megismételve az ott meghatározottakat, a kancellárként alapvető feladatomnak fogom tekinteni, hogy az intézmény felsőoktatási pozícióit erősítsem, létrehozzam és működtessem azokat a folyamatokat, amelyek a minőségi teljesítményt rendszer- és folyamat szinten is elősegítik, valamint a működést biztosító szervezeti egységek vezetőjeként létrehozzam és működtessem azt a szervezeti struktúrát illetve azokat a folyamatokat, amelyek az intézmény hatékony és gazdaságos működését, az erőforrások hatékony felhasználását garantálják.

A Fokozatváltásban megfogalmazottaknak megfelelően feladatomnak fogom tekinteni a külső érdekeltségi kör (fenntartó, társadalom) megjelenítését és képviseletét az intézmény irányításában, a Konzisztóriummal szorosan együttműködve.

Lényeges feladatomnak tartom még, hogy az intézményi tudásra alapozva elősegítsem az intézményi bevételek növelését, többek között a médiaipari kapcsolatok erősítésével és az EU-s források nagyobb mértékű bevonásával.

A Fokozatváltásban megfogalmazottak szerint a kancellárnak nem feladata, hogy az intézmény tudományos és oktatási profilját meghatározza, ugyanakkor alapvető célkitűzésemnek tekintem, hogy létrejöjjenek a Fokozatváltással harmonizáló, az intézmény küldetését, jövőképét és stratégiáját megfogalmazó dokumentumok, illetve a kapcsolódó akciótervek. Mindezek esetében feladatomnak tekintem, a folyamatos felülvizsgálati folyamat létrehozását, hogy a Fokozatváltás illetve a későbbi felsőoktatási stratégiák által meghatározott célkitűzések megjelenjenek az intézményi célkitűzésekben is.

Biztosítani kívánom, hogy a technológiai és humán fejlesztések a stratégiából következzenek egyúttal dokumentáltan megfelelően alátámasztottak is legyenek.

„Verseny, minőség, teljesítmény és siker”: a küldetés, a jövőkép, a stratégia és az akciótervek elkészítésével kapcsolatos feladatok – az intézmény stratégiai irányítása

A küldetés, a jövőkép majd a belőlük következő a stratégia megfogalmazása nélkül nem képzelhető el a működés optimalizálása, az erőforrások hatékony felhasználása, és nem dönthető el, hogy az intézmény jól teljesíti-e feladatát, az egyes operatív döntések valóban egy adott célrendszer megvalósítását segítik, vagy a sodródást szolgálják.

Ugyancsak nem képzelhető el a hatékony minőségmenedzsment sem, hiszen mindegyikhez alapvetően szükséges, hogy a folyamatok tervezése, működtetése, mérése és a beavatkozások (PDCA ciklusok) a fő intézményi célokból levezethetőek legyenek.

Elsődleges célomnak tekintem, hogy az intézmény választ adjon ezekben a dokumentumokban legalább a következő kérdésekre:

  • Hogyan kíván igazodni a globális médiapiac és a technológiák változásai által okozott kihívásokhoz, a technológia fejlődéshez?
  • Hogyan kíván versenyben maradni a hazai oktatási piacon?
  • Mit kíván tenni az intézmény, hogy a végzett hallgatók a piac számára is nyilvánvalóan értékes tudással rendelkezzenek?
  • Mik azok a speciális kiválóságok (megkülönböztető jegyek), amelyek hosszú távú fejlesztésével európai/világ szinten is kiváló és számontartott intézmény maradhat?
  • Hogyan kívánja európai kapcsolatrendszerét fejleszteni, különös tekintettel a kárpát-medencei intézményekkel?
  • Hogy kíván a nemzetközi oktatási piac jelenleginél aktívabb szereplőjévé válni? Hogyan kíván az ázsiai oktatási piacon megjelenni (l. Fokozatváltás)?[1]
  • Hogy kívánja saját tevékenységét megjeleníteni az intézmény a globális oktatási piacon (marketing stratégia)?
  • Milyen módon képes mérni saját teljesítményét és sikerességét?
  • Milyen módon kíván kapcsolódni a Fokozatváltás vagy az aktuális felsőoktatási stratégia célkitűzéseihez?
  • Milyen prioritási sorrendet állít fel az intézmény célkitűzései között?

Mindezek előfeltétele a reális helyzetfelmérés, amelyet a jól ismert analízis módszerek segítségével (pl. SWOT és PGTTJ (politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai és jogi környezet) analízis) kell feltárni.

Az értékelés során mindenképpen át kell tekinteni a világ vezető intézményeinek hasonló profilú képzéseit, részben a trendek felvázolásához, részben az összehasonlítási alap képzéséhez (benchmarking).

Az intézményi szintű minőségmenedzsment, a folyamatos javítás (continual improvement) valamint a reális értékelés érdekében feladatomnak tekintem, hogy a megfelelő cél mutatók (key goal indicators), teljesítmény mutatók (key performance indicators), a kritikus sikertényezők (key success factors) – legyenek azok kvantitatívak vagy kvalitatívak – bekerüljenek a releváns dokumentumokba, és a továbbiakban a működés optimalizálása során ezek szem előtt tartása megtörténjen.

A korszerű minőségmenedzsment lényeges elemeként, gondoskodni kívánok arról, hogy az akciótervek, az intézményi folyamatok levezethetők legyenek az intézményi koncepcionális dokumentumokból (küldetés, jövőkép, stratégia), és optimalizálásuk ezekre tekintettel történjen meg.

A minőség mérésének egyik fontos tényezője a munkaerőpiac visszajelzése, amely részben a hallgatók karrierjének követésével (alumni program), részben célzott felmérésekkel kívánok megvalósítani.

Bármilyen stratégia megvalósításának nélkülözhetetlen feltétele a munkatársak elkötelezettsége, amelynek viszont legsarkalatosabb pontja a vezetői elkötelezettség. Igen nagy hangsúlyt kívánok helyezni arra – többek között a közös gondolkodás fórumainak megteremtésével és a megfelelő kommunikációs csatornák működtetésével –, hogy az alapdokumentumok megalkotása a lehető legnagyobb konszenzussal történjen meg, az intézmény valamennyi dolgozója és hallgatója ismerje meg az intézményi célokat és azonosuljon ezekkel.

Márkanév (brand) építés

Világszerte felmérések igazolják, hogy a profitorientált cégek értékében sok esetben túlnyomó részt képviselnek az immateriális javak, ezek közül is a goodwill, vagyis az intézmény megítélése, jó hírneve. Ez egyúttal jelentősen befolyásolja a termékek értékesíthetőségét és árát is.

Különösen igaz ez az oktatási piacon. Mindezek miatt tudatosan kívánom építeni az SZFE márkát, megfelelő marketinggel tudatosítani az intézményben meglévő hatalmas szellemi potenciál, a világhírű végzettek és az intézmény kapcsolatát.

A márkanév építéshez a korszerű információtechnológiák igénybevétele mellett a tudatos és egységes kommunikáció építését tartom elengedhetetlen elemnek, amelynek szervezeti kereteit is meg kívánom teremteni.

A kancellári és a rektori feladatkörök elhatárolása, az együttműködés kereteinek kialakítása

Tekintve, hogy a kancellár és a rektor / szenátus közötti feladatmegosztás jogszabályi keretei még nem nyerték el végleges formájukat, az együttműködés kereteit dinamizmusban és a várható változásokat előkészítve kívánom kezelni.

Az intézmény irányítása szempontjából lényeges, hogy a Kancellár a stratégiai döntéshozatal megkerülhetetlen része legyen, ugyanakkor a szervezeti hierarchiában minden olyan feladatkör az irányítása alá kerüljön, amely nem közvetlenül az oktatás és kutatás autonóm területéhez tartozik.

Az SZFE esetében ezek a területek a jelenlegi terminológiát használva:

  • a gazdasági hivatal teljes tevékenysége,
  • a rektori és rektorhelyettesi hivatal ügyviteli, ügyiratkezelési, intézményi szintű adminisztrációs, szabályzatalkotói és jogi funkciói,
  • az intézményfejlesztési hivatal tevékenységei (az SZMSZ-ben definiált menedzserigazgatói feladatkör nagymértékben átfedi a kancellári feladatkört), különös tekintettel a humán erőforrás fejlesztésre,
  • a kiszolgáló szervezetek, mint például a könyvtár és a kollégium,
  • a hallgatói önkormányzat gazdasági jellegű tevékenységeinek felügyelete.

Az első lépések egyikeként szükséges az egyetemi döntéshozatali folyamatok újradefiniálása és a kancellár felügyeleti, jóváhagyói, egyetértési szerepének integrálása a döntéshozatali folyamatba.

Változásmenedzselés és kockázatkezelés – a folyamatos változás irányítása

A sikeres intézménnyé válás és a folyamatosan változó körülményeknek megfeleléshez szükséges, hogy a változások – érintsék azok struktúrákat vagy a folyamatokat – ne esetlegesen, hanem körültekintően, rendszerszemlélettel valósuljanak meg.

Ennek érdekében szükségesnek tartom a változásmenedzsment folyamat létrehozását és intézményi szintű team (bizottság) létrehozását, amely az összefüggések feltárása mellett tervezi meg az átmeneteket, feltárva, figyelembe véve és kezelve a kockázatokat.

A hatékony intézményi változásmenedzsmentnek alapköve, hogy az intézmény belső struktúrája és architektúrája (pl. TOGAF módszertan szerint) ismertek, az összefüggések és az egymásra hatások dokumentáltak legyenek.

Az intézményi pazarló gazdálkodás és a bürokrácia csökkentése: szolgáltatás és folyamatszemlélet – a gazdálkodás irányítása

Az intézményi pazarló gazdálkodás és bürokrácia két forrásból táplálkozik, a jogszabályi előírásokból (elég itt a központosított közbeszerzés irreális árszintjeire, a beszerzéshez szükséges, a beszerzett értéket esetenként meghaladó költségű adminisztrációra, a megtakarításokat bűntető költségvetési szemléletre, vagy a felesleges, szakmaiatlan adatszolgáltatási kötelezettségekre utalnunk), és a belső folyamatok illetve szemlélet optimalizálásának hiányából.

Az előbbi változtatásához a felsőoktatási intézmények a figyelemfelhívással tudnak hozzájárulni, az utóbbi esetében viszont lehetőség van az azonnali beavatkozásra.

A bürokrácia csökkentésének, az ügymenetek felgyorsításának alapvető eleme a felelősségvállalás (azaz a döntés továbbpasszolás elkerülése), a döntések minél közelebb vitele a döntést igénylőhöz, az automatizálható (objektív paramétereken alapuló) döntések automatizálása, a döntési illetve bürokratikus folyamatok folyamatként definiálása és minőségmenedzselése. Nyilván egy ilyen működési mód szemléletváltást igényel, egyúttal a visszacsatolás erősítését, a folyamat szintű javítások bevezetését.

Kancellárként feladatomnak tekintem a szolgáltatásorientált és a folyamat szemlélet meghonosítását (intézményi szolgáltatási portfólióval, szolgáltatási és folyamat minőségi paraméterekkel, szolgáltatás menedzsmenttel), valamint annak elérését, hogy a döntések csak abban az esetben kerüljenek magasabb szintre, amennyiben az alacsonyabb szint nem rendelkezik elegendő információval vagy képességgel a döntés meghozatalára.

A pazarló gazdálkodás elkerüléséhez az intézmény azzal tud hozzájárulni, ha növeli folyamatai (beszerzései) átláthatóságát, a gazdasági döntéseket és a belső érdekcsoportokat elválasztja (ehhez a kancellári tisztség lehetőséget ad), valamint megteremti annak lehetőségét, hogy a beszerzések hasznosulása intézményi szintű legyen (azaz például pályázati beszerzések esetén is garantálja a hozzáférést az intézmény egésze számára a beszerzett eszközökhöz, és azok nem képezik a pályázó „kiskirályságának” részét.)

Az átláthatóság, követhetőség alapvető feltétele a megfelelő informatikai támogató rendszer megléte.

A szétaprózottság elkerüléséhez szükséges a már említett intézményi prioritási rendszer kidolgozása, valamint az informatikai rendszerrel is támogatott intézményi szintű erőforrás tervezés bevezetése.

A gazdaságilag racionális képzések kialakításához szükséges az, hogy az intézmények egymással együttműködve, adott esetben egymás infrastruktúráját használva tudjanak közös képzéseket indítani. Erre az egyetem elhelyezkedése (az ELTE illetve a Corvinus közelsége) megfelelő alapot adnak.

Erőforrások bevonása, pályázati tevékenység, alkalmazói kapcsolatrendszer építése

A kulturális területek, és ezen belül a művészképzés hosszú távon is pályázati forrásokra szorul, már csak azért is, mert ezen a területen a piaci tendenciák érvényesülése súlyos anomáliákat okozhat, többek között veszélyeztetve az alapvető kultúrpolitikai célkitűzéseket is (pl. nemzeti kulturális örökség és identitás megőrzése és közvetítése).

A sikeres EU-s pályázatokhoz a kapcsolatteremtés mellett (ami feltétele a más országok által szervezett konzorciumokba meghívásokhoz) szükséges olyan pályázati csoport felállítása, amely minden adminisztratív terhet képes levenni a pályázat szakmai vezetőjétől, és képes menedzselni a teljes folyamatot. Ennek hiányában a pályázat szakmai vezetésének az ideje kevésbé hatékonyan fog csak hasznosulni.

Nagyon lényeges feladata lesz még csoportnak a folyamatos pályázatfigyelés, amelyet szisztematikusan felépítve csökken annak a veszélye, hogy az intézmény valamilyen forrástól az információhiány miatt esik el.

Ahogy az FP7-ben, úgy a Horizon2020-ban is lehetőség nyílik a kulturális örökség megőrzésével, közvetítésével kapcsolatos együttműködésekre, és hogy ebben az előadóművészeteknek is juthat szerep, arra jó példa a RICHES projekt (http://www.riches-project.eu/)

A pályázati csoportnak szerepet kívánok adni abban is, hogy segítsék a nemzetközi hallgatói, oktatói, szakmai és kutatási hálózatokba való bekapcsolódást és az ezzel kapcsolatos adminisztrációt.

A képzések népszerűsége, a piacon meglévő profitorientált képzési formák megjelenése jól jelzik, hogy a képzések jelentős része teljes mértékben piacképes. Ezt a potenciális lehetőséget – a minőség megtartása mellett – mindenképpen ki kell használni. A tipikus mester- tanítvány viszony miatt azonban a bevételek növelésének alapvető feltétele a létszámgazdálkodási korlátok megszűntetése legalább olyan mértékben, ahogy ezt az intézmény saját bevételeiből kigazdálkodni képes.

A képzések technológiaorientált része csak úgy válhat piacképessé – főleg nemzetközi szinten – ha a legmodernebb technológiákat alkalmazza. (Egyúttal ez a feltétele a saját vállalkozási tevékenység eredményességének is). Ez hatékonyan csak akkor képes működni, attól a trivális esettől eltekintve, hogy a szükséges költségvetési vagy pályázati forrás rendelkezésre áll, ha az intézmény képes valamilyen konstrukcióban hitelt felvenni, vagy hosszú távú bérleti szerződéseket kötni.

Az idegen nyelvű képzések bővítésével, a képzési kínálat növelésével a nemzetközi piacon is növelni kell az intézmény súlyát, és nyitni kell azokra a piacokra, amelyek oktatási igénye lényegesen nagyobb, mint az elérhető kínálat. Az idegen nyelvű képzések hatékony folytatásához az idegen nyelvű ügykezelés zökkenőmentes biztosítására is szükség van valamennyi érintett folyamatban.

Az intézmény tevékenységét, fejlesztéseit – beleértve az infrastrukturális és informatikai fejlesztéseket is – megfelelő részletességű üzleti (költségmegtérülési) tervekkel (business case) kívánom alátámasztatni. Különösen fontosnak tartom ezt a bevételnövelő beruházások esetén.

A hatékony forrásbevonás egyik lehetősége a piaci szereplők bevonása részben az oktatási igények megismerése, részben a képzés támogatása érdekében, amelyre szervezett kereteket/tanácsadó testületet kívánok létrehozni.

Az intézmény jogszerű működésének biztosítása

Kancellárként kiemelt feladatomnak tekintem a jogszerű működést biztosítását. Különösen neuralgikus pontnak tekintem a (köz)beszerzések megvalósítását ezen a téren. A cél megvalósítása érdekében gondoskodni kívánok a beszerzési folyamat teljes elektronikus követéséről, valamennyi dokumentum elektronikus változatának előállításáról és a kereshetőség megvalósításáról.

Záró gondolatok

Az intézmény hatékony irányítása a rektorral, a tudományos és oktatási területért felelős szenátussal együttműködésben képzelhető csak el, és ennek eredményességét nagymértékben befolyásolja a felek együttműködési készsége.

A jelen dokumentumban ezért nem tértem ki olyan kérdésekre, amelyek megítélésem szerint csak az együttműködés kereteinek kialakítása után tehetők fel.

[1] Példaként érdemes említeni a Berlini Művészeti Egyetem (Universitat der Künste, Berlin) és a Kínai Művészeti Akadémia együttműködését.